国有企业工会关于建设有温度的企业的讲话
根据本次务虚会安排，我认真学习党的XX大精神及中央、全省经济工作会议精神，按照学懂弄通做实的要求，梳理出与公司改革发展和分管工作密切相关的内容，逐项对照落实，明确了五个方面的工作；同时，围绕建公司党委决策部署，对分管工作和相关情况进行了调查研究，了解到一些影响公司改革发展稳定的矛盾问题。对在新思想、新时代、新要求的大背景下，如何有效解决这些矛盾问题，进一步增强公司的竞争力、凝聚力和战斗力，特别是在当前发展快、任务重、人员少、压力大的情况下，解决发展中“适应不同业务特点的分类管理体制不健全、干部职工干事创业活力还要进一步激发、响应客户的速度和精准度有待提升”等问题，进行了深入的探讨思考，个人认为“建设有温度的企业”，是一个比较好的结合点和切入点。
——什么是有温度的企业？
建设有温度的企业这个话题，近来在社会上引起了广泛关注和深切认同。一个企业就像一个人一样，人的体温只有保持正常时，才能让人体所有组织正常运转，感到舒适，过高或过低，机体运转就不正常，就会感到不舒服，正常的体温是人生命的动力之源，是人健康舒适的基本保障。
就企业来说，“温度”是一个相对的概念，不同企业根据自己的发展目标和职工群体，表现出来的温度也不同，不同的人对企业这个温度的感受也不一样。比如华为，他是通过危机感的传导，促使团队去不断地创新，职工的压力比较大，感觉象冬天的温度。比如阿里巴巴，他是愿景引领，鼓励激励团队，用理想和未来激发团队的创造力和活力，氛围比较好，有点春天的感觉。不管是冬天的温度也好，春天的感觉也好，这两个企业都取得了很好的成绩，创造了非常优秀的业绩。所以企业的“温度”一定是符合外部环境和自身实际的温度，是一个“适宜的温度”。
那么什么才是企业“适宜的温度”呢？我个人理解，就是作为企业自身的本质要求与满足企业员工需要之间的关系问题。作为一个社会经济组织，企业从本质上讲，就是要充分利用各类资源，包括人力资源，保证企业完成任务、提高效率、追求利润最大化。从这个本质看，企业是冰冷的，是刚性的。从另一个方面来说，企业又是由人组成的，特别是我们国有企业，职工是企业发展的依靠力量，企业的存续发展必然要相信和依靠职工。那么，按照马斯洛需求层次理论，人由低到高有生理、安全、社会、尊重、自我实现等五个方面的需求。如果我们企业仅仅通过严格要求、强化刚性管理和硬性约束，达到完成任务和安全质量、效率效益的目标，很大程度上只能满足职工的生理、安全等低层次基本需求。在当前社会物质较大丰富的前提下，仅仅依靠这些需求的满足，是不可能让职工对企业产生适宜的温度感的。前面提到的华为，尽管我们看起来企业温度比较低，管理非常严格严厉，但他们提供了一套让职工在压力下满足自我实现价值需要的晋升机制；阿里巴巴温度比较高，满足了职工被尊重、被认可的需求，这些高层次需求的满足，才能让企业产生让职工适宜的温度，形成企业发展的强大动力。因此，一个有温度的企业，就是在满足企业本质要求的前提下，同时最大限度满足职工高层次需求的企业，也就是一个企业与职工和谐共生、相互支撑、共同成长、共赢发展的企业。满足的程度越高，职工对企业的温度感受就越明显，这样的企业才算是员工认为有“温度”的企业。
因此，企业如同一个生命体，要在经济社会的大环境下生存发展，需要根据环境条件，结合企业和员工状况，把自己的温度调整到一个合适的水平，把握和处理好企业发展与职工需求的共生共赢关系和刚性制度与柔性管理的相辅相成关系。这两种关系，是调控好企业温度的两个关键“阀门”。控制好这两个“阀门”，要根据职工群体的不同，以发展战略为导向，以满足职工的高层次需求为手段，在确保刚性目标、硬性要求贯通贯彻的基础上，进一步通过技术创新、价值引领和文化再造，调整好“体温”，持久的向职工、客户和社会传递温暖、取得认同，建立培育起企业、职工、社会三方共建共享共赢的良好生态圈，使企业发展的潜力、活力和价值创造达到最大化。
——为什么要建设有温度的企业？
近年来，在公司党委的坚强领导和“四个最好”战略引领下，在全体干部职工的共同努力下，公司建设、经营管理、优质服务等在系统始终居于前列，公司处于加速发展的快车道，公司正由大向强、由优秀向卓越迈进，各项改革不断深化推进，巡视巡察、国资监督等外部监管力度持续加大。同时，内外部形势的变化，也给我们带来很多冲击：比如企业改革发展与安全稳定的矛盾，收入增幅下降与成本刚性增长的矛盾，设备、工作任务和客户数量大幅增加与人员总量负增长的矛盾、刚性管理与干群关系的矛盾等等。我们企业的责任使命和工作压力越来越繁重、越来越艰巨，这些矛盾和冲突的现象，在当前和今后一个时期将长期存在。
回顾以往我们的一些思维模式和管理习惯，往往偏重于刚性任务和硬性要求多，相对忽视了柔性管理和压力的疏导，在过强的刚性任务、刚性管理下，很多职工感觉任务比较多、工作比较累，压力感、焦灼感增强，温暖感、舒适感降低。当职工感受企业“温度”较低时，就会产生不良情绪和排斥心态，就会影响到工作的落实执行。在这里举几个例子：比如在巡视检查、重点任务推进等工作中，职工的来信来访比较多，虽然大部分查证不属实，有的就是为了发发牢骚、发泄不满，但也暴露出少数职工积累的不满情绪。也有一些来信反映班组建设对标带来工作压力等问题，其本质也是少数职工把班组对标作为负面情绪转移或宣泄的渠道所致；又如我们的刷脸考勤，本来是给基层单位提供一个新的管理工具，约束那些不在岗、不上班的职工，但有的单位不考虑具体情况，执行起来生搬硬套，而制度管理部门在宣贯沟通上也存在问题，没有跟进评估指导，致使个别单位在落地上刚性很强，使经常到现场、经常加班的职工受到了约束，降低了职工的温度感；再如我们的现场作业，提出了明确的安全到岗到位监督要求，管理人员到现场监督是刚性的，但是有时开工地点多，管理人员又少，工作又千头万绪，致使管理人员到不了位，可能对现场安全措施不能进一步把关，但是现场工作不得不开展，这就使职工心里对制度执行产生了问号。
以上是工作中的几个现象，如果剖析其根源，主要是在责任担当落实、制度设定执行、工作作风转变等方面，还有需要改进提升的地方，一是在把握责权利三者的关系上，有的缺乏责任意识、担当精神，把权力和责任的行使，简单化为逐级对下提要求、加压力、派任务，把本应自己承担的责任、协调的工作，直接传递给下级乃至基层班组，而不充分考虑基层实际，不考虑基层是否具有相应的能力或资源，造成责任不能有效落地，出现责权两张皮现象。二是在制度的设定执行上，有的在制定决策、设计制度上，缺乏对实际工作的深入调查研究，缺乏对基层一线第一手资料的掌握，工作方法简单化，只注重强调刚性任务、刚性要求、刚性执行，不综合考虑工作的适合程度、难易程度，不切实把握基层的实际承载力。对决策、制度执行中存在的风险、遇到的问题，与基层的沟通不畅，了解、分析、反馈不够及时和深入，有的过多地强调客观原因、历史原因，对职工关注的矛盾问题，不去积极的答复、疏通和化解，不主动制定有效的解决方案，影响职工对管理的信任感。三是在工作作风上，有的缺少大局意识、协同意识，不能统筹考虑工作的全局性、协同性，偏重于强调自身的专业要求，对工作的整体推进、协同配合不够。有的工作中缺乏务实精神，习惯于高高在上，贯彻执行公司重点工作不切实际、不重实效。对照中央指出的“四风”问题新表现，有的还或多或少存在。少数干部的群众观念相
