青年员工职业生涯导航活动实施方案VIP专享

青年员工职业生涯导航活动实施方案

为充分发挥广大青年员工在集团公司的生力军作用，不断激发青年员工自身动力，持续提升青年员工职业素质，引导青年员工根据企业发展需求和自身特点，正确评价和定位自己，制定科学可行的职业生涯规划，激励青工努力实现短、中期目标，形成“不断学习—持续改进—确立优势”的良性循环，建立企业发展和员工进步相互影响、相互促进的新型机制，集团公司决定在35岁以下青年员工中开展“青年员工职业生涯导航活动”。

一、活动目的和意义

集团公司目前所属51家出资企业，35岁以下青年员工超过1万人，占到员工总数近一半，这部分员工易于接受新事物，学习能力强，具有较强的创造性、可塑性和开发潜力，是集团公司可持续发展的接续者和传承者，他们的培养和锻造、引导和选用直接关系着企业的未来和发展。开展青年职业生涯导航活动，可以结合青年员工对自身价值实现、潜能开发、未来发展的迫切需要，根据集团公司人力资源管理的要求，在青年与企业的互动沟通中，使之完成对自身职业轨迹的设计和管理，从而使集团公司及各出资企业有针对性地把培训、培养、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源合理配置，提高青年员工自我定位的准确性，增强青年员工对工作环境的把握能力和对困境的控制能力，在企业提供的舞台上更好地发挥自己的才智和能力。同时，通过开展青年职业生涯导航活动，还可以为企业提供充足的、高质量的人力资源，增强青年员工凝聚力，为企业的可持续发展奠定坚实的人才基石。

二、活动原则

（一）系统性原则：职业生涯导航是一个系统工程，每个环节和步骤即相互联系、又相互制约，要针对不同类型、不同职种的员工设立相应的职业生涯发展通道，同时，在不同的职业发展通道之间还应建立相应的转换渠道和对应关系。

（二）全局性原则：青年员工职业生涯导航，需要全集团各个层级、各个单位（部门）的所有管理者共同参与，协助青年员工规划职业生涯，针对员工职业发展的需求提供适当、必要的教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。

（三）长期性原则：员工职业生涯导航，原则上要贯穿职业生涯始终，应根据组织和个人所处的不同发展阶段，有目的、有步骤、有计划地制定短期、中期和长期的职业发展目标。

（四）动态性原则：员工职业发展导航要根据公司战略发展、组织结构变化与员工不同时期发展需求进行动态调整，提高员工职业生涯规划管理的指导性和及时性。

（五）组织和个人共赢原则：员工职业生涯导航，要以员工能力提升与企业发展需要相一致为导向，既要有利于支撑公司快速发展，同时促进员工职业生涯发展，达到共赢的目标。

三、导航体系构建

青年职业生涯导航是全面提高青年员工素质的一个有效手段，是需要持续推进的一个长期过程，对实现人才队伍的快速梯次发展以及高端人才的培育具有重要的意义，结合集团公司三级四层管理架构，将35岁以下的全体青年员工统一纳入职业生涯导航活动对象，构建多层次分阶梯全方位的职业生涯导航体系。

（一）三阶梯培养

根据参加工作时间和发展状况，将35岁以下青年员工分为三个阶梯培养：第一阶梯人才，即导师带徒期，为企业新引进工作不足两年的高校毕业生或社会化招聘人员中缺乏相关岗位工作经验的员工；第二阶梯人才，即青年骨干队伍培养期，为入司工作满两年且导师带徒期考核合格达到出徒条件的青年员工，以及社会引进的成熟型人才；第三阶梯人才，即优秀人才队伍培养期，从第二阶梯培养满2年且短期职业发展达到或超过预期规划目标，在公司相关管理、技术、技能岗位业绩突出的青年骨干人才和复合型人才中择优选拔，原则上不超过第二阶梯人才总数的20％。

集团公司对各阶梯人才实施动态管理，培养期内考核不合格或连续两次以上排名靠后的，应降低培养阶梯或转岗培训，对提任集团公司中层管理岗位进入下一培养阶段的青年员工或年龄超过40周岁的，不再作为职业生涯导航对象。

（二）分层级指导

青年员工职业生涯导航的具体实施由各出资企业负责，集团公司对青年员工职业生涯导航实施分层次掌握和指导：集团公司掌握的青年人才，包括第二、三阶梯青年人才中第一学历为国家重点高校（原985、211高校和双一流大学）、且职业发展能够达到规划目标的人员，以及由所属出资企业择优推荐由集团公司掌握的第三阶梯中的优秀青年人才；所属出资企业直接指导的青年人才，应包括第三阶梯青年人才，第二阶梯人才中由集团公司掌握的青年人才，根据本单位相关制度择优选拔由出资企业直接指导培养的青年人才，第一阶梯人才中第一学历为国家重点高校（原985、211高校和双一流大学）的优秀毕业生；分子公司直接指导的青年人才为本单位全体导航对象。

（三）多通道发展

导航对象进入第二阶梯后，各出资企业要紧密结合企业人才需求方向、个人性格特质，在尊重员工个人发展意愿并结合企业实际需要的前提下，帮助导航对象进行能力素质测评和职业生涯机会分析，确定合适的职业生涯发展方向，分别按照技能操作型人才、专业技术型人才、行政党务型人才、企业管理型人才、复合型人才等职业通道制定个人职业生涯规划。职业发展通道确定后应结合企业发展需要、员工能力和综合素质提升、个人发展意愿进行动态管理，畅通不同发展通道之间的转换渠道，提高职业生涯导航的指导性和及时性。对进入第三阶梯的导航人选，要实施“一人一策”，按照青年复合型优秀人才、青年专业拔尖人才、青年专业负责人人才和青年总负责人人才开展导航，有针对性的把培养、管理等资源与手段聚焦在所需岗位人才上。

（四）积分制管理

建立员工职业生涯积分制，对员工职业发展评价指标以分数形式加以全部体现，建立公开、透明人才评价机制和人才发展机制，激励员工自发管理自身的职业生涯，使员工不仅成为自己职业生涯的实施者，也真正激发员工沿着企业希望的方向努力，实现企业目标、员工利益相一致。企业应将员工职业生涯发展积分作为选人用人、评先选优、职称评定等的参考依据。

四、培养措施

（一）第一阶梯人才的培养

各出资企业党委（支部）、团委（支部）要结合第一阶梯导航对象个人专业、素质能力、发展诉求、成长路径等配备优秀导师，签订“导师带徒”协议，导师带徒期不得少于1年。导师要结合导航对象发展诉求与目前素质能力状况，在思想观念、专业知识、操作能力等方面，采取讨论交流、实践锻炼、工作内容或工作方法调整等措施，促进导航对象的快速成长成才。导师带徒期满时，导航对象应就本阶段自身学习情况、能力提升、工作成绩、存在不足进行自我评价，并对今后发展意愿和发展目标进行初步规划，导师要对导航对象的思想状况、自身特质、能力素质、培养成效进行评价并提出下一步规划意见。

各出资企业党委（支部）、团委（支部）要结合本单位实际制定新入司员工培训培养办法和导师带徒方案，明确导师选拔条件、师徒权利义务、规范管理和考核程序、完善激励约束机制。各出资企业要保障带教导师各项待遇，确保导师积极性，强化过程监控和考核，待遇发放应与考核结果挂钩，对不认真履职的导师应及时调整，